事例紹介

AKMTホスピタルのプロジェクト事例をご紹介します。

事例1：【予約枠数20%アップ】運用見直しで収益向上と待ち時間短縮を両立

【カスタマープロフィール】
都内私立病院｜病床数500以上｜プロジェクト期間 約5年

課題

• 長年人間ドックのサービスを提供しているが、受診者数が頭打ち傾向が続き、売上も伸び悩んでいた。
• 健診コースは大きくGF（胃内視鏡）コースとGI（胃X線）コースに分かれていたが、予約は大きくGFに偏っていた。また季節により予約数に大幅な波があり、既存の設備を必ずしも有効に活用できていなかった。
• 施設の改修・拡張工事の計画もあるが、検査室を何室にするか、レイアウトや動線をどうするかなどうまく決められなかった。診療科同士の話し合いではなかなか意見がまとまらず、全体を見た最適なバランスが見えなかった。

アプローチ、施策

• 受診者数の頭打ち、コースの偏りなど諸課題を分析し5つに分類した。そして、それぞれを解決するため現場スタッフを中心とした「5つのタスクフォース」を定め、タスクフォース毎に部門横断のチームで改善活動を行った。
• 検査ごとの「標準検査時間」を定義し、それに基づいて必要な検査室数、適正な枠数などを算出し、施設改修案作成時の必要検査室数の根拠とした。また標準検査時間から待ち時間の算出も可能となり、改善策へつなげた。
• 現場での観察を重視し、午前の検査時間には各フロアをチェック。また大阪、岡山、熊本など他病院への視察も積極的に行い、現場観察や情報交換を実施。その結果を施設改修案やオペレーション改善施策に盛り込んだ。

プロジェクト体制

健診センターで約15名体制のプロジェクトチームを組んだ。
プロジェクトメンバーでない方も含め、合計約200名の健診センタースタッフがプロジェクトへ積極的に協力した。
また病院本体スタッフや外部ベンダーなども適宜参加した。

• 健診センター（プロジェクトメンバーとして）
  センター長（1名）、内科医長（1名）、内視鏡医長（1名）、婦人科医長（1名）、看護師長（1名）、看護師リーダー（1名）、検査技師長（1名）、放射線技師（1名）、生理機能検査室長（1名）、生理機能技師（1名）、事務部長（1名）、事務スタッフ（複数名）、システム担当（1名）
• その他
  健診センター改修工事後のテストでは、健診センタースタッフのほぼ全員（約200名）がテストに参加
  病院本体より、各診療科の長およびメンバーはアドバイザリーとして適宜参加
  施設改修のあたり、建設会社メンバー複数名と、病院施設課数名が参加
  プロジェクトスポンサーである理事長・病院長へは適宜の進捗報告と方向性のすり合わせを行った

成果

• プロジェクト開始前との比較で、健診売上が約10%アップ
• 検査所要時間を綿密に計算し、また施設改修を行った結果、予約枠数が20%アップ
• 各検査の待ち時間が大幅に短縮され、胃内視鏡コースの終了時間が平均59分短縮

プロジェクト成功の要因

• センター内の主要な職種の長やリーダーでプロジェクトメンバーを組閣し、5つの課題に対するタスクフォースを組んで、チーム単位で活動したこと。
• プロジェクトメンバーで定例ミーティングを実施し、目標の共通理解とタスクフォース毎の進捗確認、課題のあぶり出しと解決策の定着化を継続したこと。
• 施設改修案の検討では、検査所要時間などの数字を根拠に、全体を見た最適なバランスの改修案を作成できたこと。
• 「9時までに内視鏡室へ8名送り込む」など具体的な施策を出し、結果を毎日共有し、微修正を繰り返し翌日にトライするなどして、施策が意識付けを含めセンター全体へ浸透したこと。

事例2：【売上26%増】メニュー再構築や予約枠見直しにより受診者数が向上

【カスタマープロフィール】
国立大学病院｜病床数500以上｜プロジェクト期間 約1年半

課題

• 会員制人間ドックの提供から数年が経過し、当初のメニューや価格が現状のニーズに合わなくなってきていた
• 「検査動線が非効率」「お客様の予約ニーズに応えられない」など課題は山積していたが、どこからどう手をつけてよいかわからない状態だった
• 外国人（インバウント）ニーズがあったものの、院内の体制が整わず、受け入れができなかった

アプローチ、施策

• 複雑で予約枠拡張に支障が生じていたメニュー体系を整理し、並行して予約枠拡張を行った。
• インバウンドの集客を行うエージェントと調整し、ニーズにあったメニューを企画し新たな販促へつなげた。
• 新・カルテシステム導入と期間が重複したが、これをよきチャンスと捉え、システムリリースのタイミングを見据えながらメニュー、価格や検査動線変更を実施した。

プロジェクト体制

健診センターで約10名のプロジェクトチームを組んだ。
また病院本体と兼務のメンバーも含め、病院全体でもプロジェクトがサポートされた。

• 健診センター（プロジェクトメンバーとして）
  センター長（1名）、副センター長（1名）、医師（複数名）、看護師（複数名）、事務課長（1名）、事務スタッフ（複数名）、システム担当（1名）
• その他
  病院本体より、各診療科の長およびメンバーはアドバイザリーとして適宜参加
  病院内で部門横断の運営委員会を設け、年数回のプロジェクト報告を行い、活動を病院内全体へ周知させた
  プロジェクトスポンサーである学長・理事長・病院長へは適宜の進捗報告と方向性のすり合わせを行った

成果

• 予約枠拡張により、プロジェクト開始前との比較で、健診売上約26%増を達成
• 外国人健診を含めメニューの見直しを行い、お客様のニーズに応えつつ、内部的にはシンプルでわかりやすい構造に変更
• 新・電子カルテシステム導入のスムーズな導入と、それとタイミングを合わせた業務の見直しを実施

プロジェクト成功の要因

• 病院経営層が危機感を持ってプロジェクトのスポンサーとなり、プロジェクト活動を手厚く支援した
• センター長、副センター長が強いリーダーシップを持ち、またプロジェクトメンバーが改革意識を高く持っていたこと。特に電子カルテ導入と期間が重なった際、現場はタフな日々も続いたが、一つ一つ丁寧にタスクを消化し、成果につなげることができた。