プロジェクト推進

AKMTホスピタルは、プロジェクト開始前の準備から課題の分析、施策の実行、定着化まで、一貫して伴走しながら支援します。

プロジェクト開始時の準備（人・プロセス・ツールの観点）

プロジェクトを円滑に立ち上げるため、「人」「プロセス」「ツール」の3つの観点から入念な準備を行います。

人 – プロジェクトを成功させるための体制を作る –

プロジェクトの成否は、人の動き方によって大きく左右されます。「誰が」「何を」「いつまでに」担当するのかを明確にし、関係者全員が同じ方向を向いて進める体制を整えます。

体制と役割分担

貴院にてご選定いただいたプロジェクトメンバーと弊社を含めた、プロジェクト体制図を作成します。体制図にはそれぞれの役割分担も記載します。

他部門、外部ベンダーへの協力依頼

関係各所や外部ベンダーへ早期にご挨拶と目的説明を行い、円滑な協力関係を築きます。

キックオフにてプロジェクト開始を宣言

病院長やセンター長など責任者のお名前でプロジェクト開始を宣言し、関係各位へ協力と理解をアナウンスします。

プロセス – プロジェクト計画書に進め方を集約する –

プロジェクトの進め方（プロセス）を記載した「プロジェクト計画書」を作成し、貴院とすり合わせの上で合意形成を図ります。プロジェクト計画書は概ね以下の内容を含み、プロジェクト開始後も適宜更新されます。

プロジェクト計画書への記載項目

• プロジェクトの目的、ゴール
• スコープ（プロジェクトの範囲）
• プロジェクトQCDS優先度（※詳細は以下ご参照）
• プロジェクトマネジメント（特に進捗管理、課題管理）の方法
• マスタースケジュール
• 体制図・役割分担

ツール – プロジェクト活動の土台を整える –

分析用データの準備、コミュニケーションツールの準備、作業環境の確認など、改善活動を進めるための土台づくりもプロジェクトの重要な工程です。

分析用データと抽出システム

過去の受診者数実績、単価、売上データ等、必要なデータを貴院に抽出いただきます。
（※弊社コンサルタントが貴院システムに直接アクセスすることはございません）

コミュニケーション用アプリ、データ格納用アプリ

TeamsやSlack等のコミュニケーションツール、ファイルサーバ等のファイル共有手段をご準備いただきます。

端末・作業スペース

コンサルタント用の作業スペース（事務室や会議室の一角など）およびPC環境をご準備いただきます。
（※貴院がご了承いただける場合、弊社端末の持込も可能です）

AKMTプロジェクト推進モデル

サービス概要で記載の通り、AKMTホスピタルでは「AKMT」の4ステップでプロジェクト推進します。

Assessment – 現状を正しく把握する –

現状把握にあたっては、定量評価、定性評価の双方の観点からバランスよく確認し、客観的に分析します。

定量評価

売上、受診者数、オプション件数、予約率など、数字に表れるものが該当します。
主にシステム等からデータを抽出し、分析します。

定性評価

作業動線の非効率さ、接遇の評価、スタッフの忙しさなど、数字での表現が難しいものが該当します。
主にメンバーへのヒアリングや現場観察から情報を得て、評価します。

Keystone – 成功の鍵を見出す –

成果につながる重要課題を見極めます。
すべてを一気に改善しようとするのではなく、最も効果の大きい課題を優先して取り組みます。

施策の立案（目的から施策までのつながりを作る）

目的と、改善のための施策は、筋道立ててつながっていることが重要です。
目的へと明確につながる施策の立案は以下の方法で作成します。

目的達成へのアプローチは複数が考えられ、各アプローチはいくつかの要素に分解できます。手順としては

1. 目的達成のためのアプローチを考える
   （図の左から右の方向へディスカッションを開始する）
2. アプローチを各要素へ分解し、要素ごとの施策の仮案を出す
3. 施策の仮案に対し、どの要素へ効果的に影響できるか、さらにはアプローチに沿っているか、最終的に目的の達成につながるか論議する
   （話の方向をUターンさせ、図の右から左の方向へディスカッションを進める）
4. 目的と施策とのつながりが関係者内で合意できるまで、図の左から右への論議、右から左への論議を繰り返す

この論議を繰り返すことで、目的（経営層の関心事）と施策（日々の現場）とのつながり、またその中間の要素も含め明確になり、誰が見ても「改善が必要だ」という共通認識が作られます。
この作業が「成功の鍵を見出す」になります。

施策の優先度付け

施策案ができたら、優先度を付けます。
優先度は「実施難易度」と「実施効果」でシンプルなマトリックスを作り検討するのが効果的です。
実施難易度と実施効果は以下の評価基準を目安とします、が、あまり細かく定義する必要はありません。

施策を「実施難易度」と「実施効果」のマトリックスでプロットし、いわゆる「クイックウィン（即効性のある施策）」から取り組むケースが多いです。

担当者のアサイン

施策が決定したら、担当者をアサインし、タスクを開始します。

Momentum – 変革の勢いを生み出す –

改善活動は、一度始めるだけでは成果につながりません。定例会議や進捗管理を通じて改善活動を継続し、メンバーのモチベーションに常に留意しながら、現場に変化の勢いを生み出します。
また常に他部門・外部ベンダーなどと連携し、多くの方に直接的、間接的にプロジェクトに参加していただきます。

定期的な情報共有

定例報告（週次、月次、四半期ごとなど）を適宜行います。
またプロジェクトメンバー向けの報告だけでなく、プロジェクトのスポンサー（病院長、理事長など）や院内他部門などへも適宜情報共有を行い、プロジェクト活動へのご理解やご支援を得られるようにします。

仮説と検証を繰り返す

改善活動は一度で成功するとは限りません。
施策を実施し、その結果を評価し、見直し、また施策を実施する。このサイクルを繰り返すことで、より効果的な改善へとつなげます。
AKMTホスピタルでは、データと現場の声の両方を踏まえながら、柔軟に施策をチューニングしていきます。

メンバーの積極的な「参画」

プロジェクトは生き物です。毎日触り、声を掛け、愛でることで、大きく育ちます。
「成果が出始めましたね」「現場でも変化が感じられますかね？」といったプロジェクトメンバーとの日々のコミュニケーションを通じ、モチベーションを維持・向上させ、変革の勢い（Momentum）を持続させます。

本ページ前章のプロジェクト準備の項では「メンバーの参加」と記載しました。
しかし、プロジェクトメンバーとして日々活動され、改善活動に取り組んでいくうちに、メンバーはより積極的な意思を持っての「参画」に変わってきます。
メンバーがプロジェクトに「参画」するようになると、プロジェクトは一気に変革へと加速します。

Transformation – 目指す姿を実現する –

プロジェクトとしての成果を明確に評価し、コンサルタントが伴走を終えた後も貴院のスタッフ様だけで改善活動を継続できる状態（自走化）を目指します。

成果の評価と最終報告

設定した目標の達成度やプロジェクトの成果を定量・定性の両面から検証し、最終報告会にて関係者全体へ共有いたします。必要に応じ残課題の整理も実施します。

改善活動の定着・自走化

改善活動を日常業務として定着させるため、業務マニュアルの作成や運用体制の整理を行い、貴院のスタッフ様のみで運用できる仕組みを構築します。

次のステップ、継続的な改善活動へ

1つのプロジェクトの終了は、次なる成長へのスタートです。
医療環境の変化に合わせて新たな課題が生じた際も、貴院のパートナーとしていつでもご相談を承ります。